El 76% de la población demora más de una hora al realizar un trámite en el Estado

La discusión en torno al rol del Estado parece estar cada vez más presente el debate público. En esa línea, un dato al que tuvo acceso LA NACION permite demostrar que, en medio de un año electoral, la percepción negativa respecto del desempeño de la administración pública nacional no puede ser un tema ignorado por los políticos: solo el 18,8% de la población dice haber pasado menos de una hora en una oficina pública durante el año 2022, mientras y el 42,7 demoró entre 1 y 3 horas y el 33,4% asegura que lo hizo por más de tres horas.

Así lo revela un informe elaborado por la consultora Espacios Políticos, a partir de una encuesta que contó con 1133 casos a nivel nacional y que analizó las experiencias de la población a la hora de realizar trámites públicos. El estudio arroja que, en promedio, más de dos tercios de los encuestados realizan algún trámite al año. Sin embargo, la gran mayoría de ellos se siente insatisfecha con respecto a la atención brindada y dice que tuvo inconvenientes a la hora de realizarlos, entre los que se encuentran el excesivo tiempo de espera en una oficina pública y la complejidad de los pasos.

“La mayoría no solamente entiende que los trámites son lentos, sino que también muchas veces se pide documentación innecesaria”, indicó, en diálogo con este diario, Maximiliano Campos Ríos, director de la consultora y especialista en políticas públicas. “Todo el tiempo estamos siendo una suerte de cadetes externos de la administración pública, y esos son los costos de la falta de modernización y simplificación de las bases de datos de los procesos estatales”, añadió.

En ese sentido, según se desprende de las conclusiones del trabajo, el 74,7% de los argentinos se sintió insatisfecho con la atención brindada en las oficinas públicas durante el año pasado, al tiempo que el 80,2% considera que la velocidad de la resolución de trámites fue lenta.

Para Campos Ríos, existe un ejemplo paradigmático a la hora de graficar el actual estado de situación. “Es llamativo que, para cualquier trámite, el Estado te pida una fotocopia física de tu DNI, cuando es el propio Estado el que te da la identidad”, precisó a LA NACION.

En tanto, en lo que respecta a las formas de realizar un trámite, el 42,8% de la ciudadanía prefiere hacerlos a través de internet, el 41,8% de manera presencial y solamente el 6,4% por teléfono. “Esa paridad es explicada por el hecho de que, para los mayores de 50 años, y para quienes no han terminado la educación secundaria, los trámites por internet les resultan mas difíciles de realizar”, apuntó el director de Espacios Políticos.

Sucede que, según explicó Campos Ríos, más allá de algunos trámites han sido modernizados y se pueden hacer por internet, muchos continúan siendo excesivamente difíciles de realizar para la ciudadanía en general. “Se termina necesitando la utilización de gestorías o intermediarios, porque la complejidad del trámite implica, muchas veces, que uno tenga que ser verdaderamente un especialista y no un simple ciudadano que intenta o habilitar un comercio, o renovar un documento, o pagar una tasa o imprimir un libre deuda municipal”, señaló.

Los resultados del actual estudio forman parte de un trabajo más amplio que incluyó un análisis pormenorizado de la percepción social que existe acerca del desempeño de la administración pública en general. De él, por ejemplo, también se desprendió que más del 85% de la población piensa que la burocracia se desempeña de manera ineficiente y que es incapaz de resolver sus problemas.

En ese sentido, Campos Ríos se encargó de dejar en claro de que no se trata de una impugnación a la herramienta estatal toda, sino a su funcionamiento. “Se percibe que gran parte del problema no tiene tanto que ver con la política macro, sino con el instrumental. A diferencia de los 90, cuando la discusión era si el Estado era grande o era chico, ahora el debate es si el Estado funciona”, precisó.

Así y todo, el consultor se mostró optimista respecto de la posibilidad de un cambio. “Uno nota que, cuando se abre el juego a procesos consursales o a cuestiones más vinculadas con la capacidad, hay una revalorización de lo público y eso va generando algún tipo de expectativa en la gente que te permite llevar adelante reformas”, apuntó, en línea con el dato de que el 66,9% de los consultados señaló que se necesita “más capacitación” para aquellos que desean trabajar en la administración pública.

Fuente del artículo, aquí.

Empleo público: sobran diagnósticos y faltan propuestas

Muchas veces hemos escuchado en los medios de comunicación frases como “sobran un millón de empleados públicos”, o que el Estado “es un aguantadero de ñoquis”. Estos son algunos de los lugares comunes que califican al empleo en el Estado, pero quienes nos dedicamos a la administración pública y a estos temas desde hace años sabemos que la realidad es bien diferente: ni es simple, ni es lineal, y mucho menos sencilla.

En primer lugar, esta narrativa simplificadora coloca en la misma bolsa al empleo público nacional, provincial y municipal, al de organismos descentralizados, empresas públicas, y a otros poderes, no olvidemos que el Poder Judicial y el Poder Legislativo también son “El Estado”. Esto que es una obviedad metodológica y conceptual, no lo es tanto en la deliberación pública, porque cuando se habla de empleo público parece que siempre se está hablando de los ministerios del microcentro porteño.

Pero vayamos a los datos duros, según el Informe Trimestral de Empleo Público (ITEP) del INAP de junio de 2021, muestra que el 68,3% del personal civil de la administración nacional y los entes públicos tiene entre 40 y 65 años o más. Un análisis detallado da cuenta que el 23,5% del total tiene entre 55 y 65 años o más.

Un primer análisis permitiría inferir que, para fines de 2023, ese 23,5% tendrá más de 60 años en promedio. Por tanto, poco más de 45.000 agentes sobre un total de 193.220 estarán en edad de jubilarse y el ajuste lo hará la ANSES. Si durante los próximos cinco años que llevará jubilar al total de esa masa, solo ingresara un nuevo agente por cada cinco que se vayan, el downsizing vegetativo por jubilación será efectivo y la reducción “natural” será cercana al 20% del total.

Esta situación podría tener un impacto mayor aún si se ordenaran las provincias y municipios, que son los mayores empleadores del sector público. Según un informe de CIPPEC, el empleo público nacional representa menos del 20% del total del país, mientras que los municipios y las provincias se reparten el 80%, con el 25% y el 55% respectivamente.

Por otro lado, no sólo debemos ocuparnos de las cantidades, sino también de la calidad y de la modalidad. Necesitamos repensar la forma de trabajo en el Estado y aprovechar los beneficios de la tecnología, así como la experiencia del teletrabajo o la hibridación que nos dejó la pandemia de COVID-19. Estas prácticas atraen nuevos talentos, además de los desafíos que va a representar la generación Z en la estructura estatal.

Un estudio de la consultora Randstad de 2021 sobre las potencialidades del teletrabajo desde la visión de los propios trabajadores, señala que un 70% de los encuestados desearía desempeñar sus tareas desde su casa u otras locaciones por fuera de la oficina. Esto se acentúa en sectores más jóvenes, sobre todo en el segmento de entre 25 y 35 años, con casi un 80%. Los centennials juegan un rol central y el Estado debería pensar en estrategias para atraerlos y retenerlos. Una estrategia híbrida de trabajo, según roles y funciones, significa una posibilidad de cambio estructural importante, teniendo en cuenta que el ITEP muestra que un 32% del personal civil de la administración nacional y los entes públicos tiene menos de 40 años.

El desafío actual es la atracción de nuevos talentos y, especialmente, la formación en nuevas habilidades. Así como hace 40 años saber usar la Olivetti era un requisito indispensable para redactar informes en papel, hoy se privilegia el manejo de datos, las habilidades blandas, y las metodologías ágiles sobre la formación académica clásica. Una verdadera reforma del empleo estatal debe planificarse para apuntar a este último aspecto, sobre todo (re)pensando la forma de acceso, la modalidad, las competencias, la capacitación, y la modernización del mismo que abarque los tres poderes y los tres niveles de gobierno en un gran acuerdo federal con los números en la mano y con un sistema de incentivos y penalizaciones claro.

Artículo disponible en La Nación.

El Estado en la era meta: Del «Estado Inteligente» al «Estado Inmersivo»

PRÓLOGO

Dios te libre, lector, de prólogos largos y de malos epítetos.
Francisco de Quevedo y Villegas

Es, sin embargo, una tradición que, ante un libro interesante, muy trabajado y pleno de citas académicas, un texto introductorio prepare al lector para su lectura. Las páginas que siguen invitan a continuar aquel hábito; esta vez, con una teoría provechosa para comprender la administración pública de nuestro tiempo.

El libro es valiente. En una época de aceleración constante, de innovaciones continuas que alcanzan a las empresas, a los ciudadanos y a las administraciones públicas, resulta arriesgado detenerse para reflexionar sobre lo que está ocurriendo y sobre cuál es la mejor manera de avanzar en este proceloso e innovador mundo. Probablemente, y el autor es consciente de ello, la velocidad de las innovaciones haga que, a menudo, algunos análisis se queden a mitad de camino ante nuevas tendencias y realizaciones. Cada uno es responsable de interpretar lo que su tiempo presenta, pero este periodo es singularmente rápido, a tal punto que una de sus características es la aceleración de las innovaciones. No solo aparecen, sino que se manifiestan muy rápidamente: cuando nos damos cuenta de unas, otras están ya siendo anunciadas.

El libro es también interesante. Porque nos coloca en situación de comprender un gran número de innovaciones que tienen o van a tener fuerte repercusión en el trabajo de las administraciones públicas y de sus funcionarios. Sin pudor, el autor acomete la tarea de explicar muchas de estas innovaciones traduciendo tanto su importancia para el sector público como la necesidad de ejecutar los cambios indispensables para que estas resulten exitosas.

Asimismo, estas páginas se encargan de recopilar aquellos autores que han trabajado en los últimos años, muchos de ellos en el seno del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), sobre las innovaciones más relevantes y de importancia para las administraciones.

No exento de deslices academicistas, que revelan el profundo conocimiento en las materias con las que se enfrenta, el autor procura acercarse al ciudadano medio, en línea con otras publicaciones del CLAD. Y ello con el fin de que estas innovaciones —muchas de ellas ya presentes en las actividades del sector público— sean cada vez mejor digeridas, se pongan en práctica en las administraciones públicas y generen resultados.

Estos son, además, los objetivos de todos los que procuramos una mejora en el funcionamiento de las administraciones públicas, que observamos ilusionados la irrupción continua de las innovaciones, del mundo virtual de la ERA META. No obstante, hay algunos asuntos de relieve que conviene no olvidar.

El primero se refiere a la deshumanización del contacto entre los servidores públicos y la ciudadanía. Desde luego que la tecnología ha acercado sobremanera los servicios a los ciudadanos; y hasta ha conseguido, según el grado de desarrollo tecnológico de los países, resultados instantáneos en algunos procedimientos administrativos. Sin embargo, con frecuencia, desplaza a un número importante de ciudadanos, que, por ignorancia o dificultad, no logra la conexión suficiente para resolver sus problemas o inquietudes. Habitualmente, esto se explica por la brecha entre el funcionamiento del mundo digital y los conocimientos del ciudadano, cuya magnitud aumenta de forma proporcional con la edad. Pero estas dificultades tienen que ver también con las carencias tecnológicas asociadas a la pobreza de las poblaciones o a la lejanía de los grandes centros poblacionales que dificultan o impiden la conexión necesaria.

Otro de los aspectos que deben tratar las administraciones públicas en el futuro se relaciona con los algoritmos, instalados ya —inevitablemente— en muchos procedimientos administrativos. Si bien constituyen un avance de relieve, los algoritmos deben controlarse, pues, como se ha demostrado, en algunos casos, generan sesgos en la decisión, cuyos resultados pueden ser discriminatorios. Por ello, la labor de las administraciones no solo consiste en contratar a un grupo de expertos consultores que construyan un algoritmo eficaz, sino que deben preocuparse también de conocer la ponderación de los diversos factores y examinar constantemente sus resultados. Aunque garantizan rapidez y automatismo, los resultados de los algoritmos pueden ser inadecuados desde el punto de vista social o económico. Si la política pública en la que se utiliza el algoritmo correspondiente no contiene sesgos indeseables, y sus resultados son satisfactorios, habremos logrado un avance. En caso contrario, el algoritmo debe ser revisado de forma periódica.

La ERA META, como explica el autor, es una realidad en algunos aspectos y es, además, susceptible de extenderse en otros que ahora imaginamos con dificultad. Es importante, en todo caso, que las administraciones se abran a estas posibilidades, que permiten mejorar la prestación de los servicios públicos y aumentan la confianza ciudadana.

Por todo ello, recomiendo la atenta lectura de este nuevo libro del CLAD. Con certeza, ofrecerá posibilidades de poner en práctica nuevas formas de relación con los ciudadanos y de generar nuevos caminos de mejora de las administraciones públicas.

Campos Ríos toca todos los temas de actualidad en lo que se refiere a las políticas públicas. Pues no ha de olvidarse que, a la experiencia como académico, añade el desempeño como gestor público y consultor internacional, lo que le permite extraer conclusiones de máximo interés.

Para los expertos funcionarios o servidores públicos, es vital conocer las nuevas tendencias. Los políticos de nuestra sociedad son sobre todo expertos en política y en comunicación, pero precisan de técnicos que les auxilien en diversas materias, especialmente en aquellas que, por su novedad o por su contenido técnico, necesiten de auténticos especialistas para desgranar el grano de la paja y proponer opciones que la dirección política debe calibrar y, en definitiva, elegir.

En fin, como el libro relata brillantemente, vivimos una época de cambios y de cambios acelerados. Y las administraciones y los servidores públicos deben estar en la vanguardia de estos cambios, a pesar de que las instituciones públicas funcionen sobre la base de estructuras orgánicas estables y de tediosa modificación. El cambio es necesario e inevitable. Lo dijo el poeta mexicano José Emilio Pacheco:

Y, sin embargo,
amo este cambio perpetuo
este variar segundo tras segundo
porque, sin él, lo que llamamos vida
sería de piedra.

FRANCISCO VELÁZQUEZ LÓPEZ
Secretario General del CLAD

¿Qué puede enseñarnos Netflix a la hora de diseñar políticas públicas?

Hace no muchos años los gobiernos funcionaban como la televisión tradicional. Es decir, una programación general en horarios determinados, con una variedad acotada y muy poca información sobre si lo que se emitía realmente era lo demandado por la gente. La idea de “audiencia universal” no solo era una realidad televisiva, sino que los gobiernos a la hora de diseñar las políticas públicas funcionaban con la misma lógica. Los canales de aire empezaban su programación a las 10 de la mañana, mismo horario en el que abrían los bancos y las oficinas públicas. Es decir, la vida estaba organizada en función de la oferta y no de la demanda.

Con la revolución tecnológica y las sociedades basadas en datos, es impresionante la cantidad y calidad de información que se posee. Como toda interacción humana queda registrada, los algoritmos pueden perfilar preferencias y ofrecer opciones en función de las elecciones personales. De esta manera, si Netflix registra que mis contenidos audiovisuales son “acción” y “terror”, difícilmente me recomiende ver “El diario de Bridget Jones”. Del mismo modo, Spotify tampoco me recomendará escuchar al Chaqueño Palavecino si mi playlist está plagada de Calvin Harris y Dua Lipa.

Ahora bien, imagínense por un segundo si el Estado funcionara con la misma idea. Es decir, con una lógica algorítmica, inteligente y personalizada. Las tarifas de servicios públicos podrían ser segmentadas en función de diferentes variables y de manera automatizada sin necesidad de rellenar fomularios. La renovación de documentación personal podría ser directa ante la caducidad de plazos sin necesidad de turnos y miles de trámites desparecerían por completo. Porque el Estado no le daría a todos lo mismo, sino a cada uno lo específico, de manera personalizada, automatizada y eliminando costos y tiempos de transacción.

En este sentido, la evidencia hace un aporte innegable a las decisiones políticas y a las políticas públicas. En 1999, el gobierno del Reino Unido introdujo una novedad para desarrollar políticas a partir de contar con información de alta calidad y conformó una red de organismos con instituciones públicas y privadas coordinadas por el gabinete ministerial. Son los What Works Centers, que realizan investigaciones y difunden los resultados para que la evidencia sobre “lo que funciona” esté disponible para los decisores públicos.

Entre las 288 revisiones de evidencia realizadas en los últimos cinco años, en materia de seguridad se evaluó la instalación de puertas con cerradura en callejones para evitar el acceso de delincuentes, lo que redujo las tasas de robo sin que el crimen se desplazara a otras áreas. También se evaluó la utilización de cámaras corporales por parte de la policía y los resultados mostraron que redujeron las denuncias por comportamiento opresivo en un 33%, que las pruebas de los videos respaldan el 28% de los juicios por delitos violentos y que las cámaras no bajaron las tasas de detención y registro. Estos resultados influyeron en la decisión de entregar cámaras corporales a 22.000 oficiales la policía de Londres.

El caso de Estados Unidos es distinto, ya que trabaja en base a datos y microdatos reportados por el Sistema Federal de Estadística, compuesto por 130 agencias, y utiliza avances tecnológicos como el big data, la internet de las cosas, los microchips, la robotización y la transformación digital, que implican una nueva lógica para la toma de decisiones públicas. La iniciativa What Works Cities permite a las ciudades probar qué recursos locales utilizar para promover la movilidad económica y construir la infraestructura de datos que se necesita. Son nueve ciudades que identifican, prueban, adaptan y difunden estrategias locales, cada una con un financiamiento inicial de innovación y asistencia técnica de expertos para desarrollar sus programas, probarlos y fortalecer su capacidad de usar datos para la toma de decisiones basadas en evidencias que afectan la vida de sus residentes.

El Estado del siglo XXI está surcado por los datos y no puede depender de políticas públicas intuitivas, universales y del lado de la oferta, sino que deben estar acompañadas por una nueva cultura de toma de decisiones e implementación basadas en evidencias acordes a los nuevos avances tecnológicos. Así, la evidencia se transforma en la mejor asesora y arma fundamental para dotar de racionalidad a las acciones de gobierno.

(*) Especialista en Administración y Políticas Públicas (UBA – Georgetown).

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Traigamos la burocracia del Estado al siglo XXI

Las nuevas capacidades que debe generar el Estado son resultado de los avances tecnológicos, la diversificación de la matriz laboral por las nuevas demandas de puestos de trabajo, la crisis producida por el COVID-19 y la necesidad de repensar rutinas, procesos y la incorporación de tecnología en su gestión.

Pensar el futuro de la burocracia implica pensar en quienes la componen. Millennials y centennials ya forman parte de la administración pública, como mostró el Informe Trimestral de Empleo Público del INAP de junio de 2021, ya que estos servidores públicos de entre 24 y 40 años son cerca del 35%. Las generaciones jóvenes ganan terreno y la administración pública tendrá un relevo generacional, como todos los ámbitos.

La pandemia mostró que la gestión del empleo público es rígida, mientras que en el mundo privado hay alta movilidad, flexibilidad y cambio a nuevos proyectos. Esto atenta contra una política de empleo público acorde con los desafíos de la era exponencial y dificulta atraer a las nuevas generaciones al servicio civil. Uno de los principales retos es comprender las nuevas visiones y necesidades de una fuerza laboral cada vez más joven.

El avance de la tecnología, la inteligencia artificial y las herramientas de automatización llevan a repensar las actividades del empleo público para agregar valor e incorporar habilidades digitales. Por tanto, el Estado en la era exponencial debe atender dos procesos simultáneos: atraer nuevos perfiles para un relevo generacional, y lograr nuevas capacidades en aquellos agentes que ya están dentro del servicio civil.

Se necesita incorporar especialistas digitales y profesionales con habilidades en alta demanda, fortalecer los mecanismos de atracción y retención del talento digital especializado, además de asegurar la inversión de la capacitación digital masiva para manejar cualquier disrupción que genere la transformación digital en el trabajo. De lo contrario, deberemos hacer frente a un atraso digital constante y a una competencia desleal con el sector privado por los recursos humanos, donde el Estado termine siendo una bolsa de trabajo marginal.

Capacitarse para los avances del gobierno digital e implementar soluciones tecnológicas adaptadas a cada área será la clave para la formación de los nuevos digiworkers, híbrido entre trabajador cualificado y software, protagonistas de la transformación del sector público. Los digiworkes constituyen una nueva fuerza laboral, formada y motivada, que permite avanzar a un nuevo modelo de servicio público.

La incorporación de nuevos saberes y la integración de nuevos perfiles especializados al Estado debe darse de forma colaborativa e innovadora, ya que las nuevas capacidades trascienden lo puramente digital y virtual y deben centrarse en nuevas formas de comprender la relación con la tecnología. Esto incluye la adquisición y fortalecimiento de capacidades blandas, incluyendo la creatividad, trabajo en equipo, escucha activa y fomento de habilidades directivas.

La capacitación para la profesionalización y adaptación del servicio a la nueva era requiere entender el rol fundamental de los agentes públicos como impulsores y líderes de la innovación. Los millennials y centennials entran en acción, se suman al mercado laboral y son centrales en la cultura del trabajo, por lo que los Estados deberán buscar una estrategia que les permita compatibilizar sus aspiraciones y necesidades, apostando a sumar tecnología y una rápida digitalización que evite la presencialidad.

La generación y publicación de datos y su aplicación a las políticas basadas en evidencias forman un ecosistema laboral que el Estado debe desarrollar y sostener. Los datos crean un nuevo mercado laboral y nuevos perfiles estatales, además de reconfigurar el trabajo al no necesitarse la presencialidad plena en las oficinas públicas. Pero el cambio no debe reproducir las lógicas del apego los procedimientos y la desconexión con las demandas públicas, sino que el desafío es lograr acoplar el teletrabajo y la modernización administrativa generando una nueva cultura del trabajo estatal en función de las nuevas coyunturas.

En una reciente nota el Secretario General del CLAD Francisco Velázquez se preguntaba “¿Están los directivos públicos preparados para la inteligencia artificial?” La respuesta es: No, pero hay una idea de hacia dónde debemos orientar los esfuerzos de los próximos años: El relevo generacional, la incorporación de TIC, y la generación de nuevos perfiles con competencias digitales. Si queremos un Estado del siglo XXI, no podemos gestionarlo con una burocracia anclada en el siglo XX.

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Las promesas incumplidas de la transformación digital en América Latina

¿Qué es la «gamificación» y por qué podría revolucionar al Estado?

La sociedad del conocimiento y la tecnología han traído consigo un nuevo mapa de trabajo para las organizaciones.

“Los juegos son la forma más elevada de investigación” (Albert Einstein).

La gamificación es un proceso mediante el cual se aplican elementos del diseño de videojuegos en contextos no lúdicos para hacer que un producto, servicio o aplicación sea más divertido y estimule la competencia y la cooperación entre los usuarios.

La sociedad del conocimiento y la tecnología han traído consigo un nuevo mapa de trabajo para las organizaciones. Desde hace años se vienen introduciendo aspectos lúdicos en todos los espacios de nuestra vida y con ello los intentos de gamificar actividades en sectores muy diferentes (educación, empresas, salud, recursos humanos, etc).

La gamificación es la aplicación de las dinámicas propias de los videojuegos en contextos no lúdicos, una técnica desarrollada por el marketing que tuvo una rápida difusión en ámbitos diversos, como la comunicación política, el periodismo y los espacios gubernamentales. Una de las claves de la gamificación es que entiende que el juego no es algo estático, porque si así lo fuera no sería divertido y sabemos que a los millenials, y a las generaciones que les siguen, se los motiva (diría yo casi unilateralmente) a través de la constante innovación.

A pesar de haber ganado espacio como una herramienta para la gestión organizacional, todavía hay pocos marcos teóricos y/o referenciales disponibles en la literatura para analizarla, sobre todo aquellos relacionados con la gestión de la innovación. Sin embargo, encontramos bastantes ejemplos de gamificación en muy diferentes ámbitos, que si se aplicaran a las políticas públicas podrían revolucionar el Estado.

La salud y el turismo son algunos de ámbitos en los que podemos encontrar ejemplos de cómo avanza esta tendencia. Aplicaciones como la norteamericana Mango Health recuerda a sus usuarios cuándo tomar sus medicamentos, pero su componente lúdico la distingue del resto de herramientas similares: los pacientes ganan premios y puntos cada vez que cumplen con el aviso. Como los elementos propios del juego son los retos o las recompensas, logran que los pacientes cumplan con sus tratamientos y, de esta manera, incluye el aspecto de la motivación en los asuntos relacionados con la salubridad.

En el turismo, la aplicación barcelonesa Play Visit se basa en vivir una experiencia gamificada para visitar diferentes ciudades, a través de herramientas como la realidad aumentada. Esta aplicación consagra una nueva forma de hacer turismo, ya que aporta a los consumidores experiencias únicas basadas en la diversión.

La educación fue una de las primeras áreas en hacer uso de la gamificación debido a que el juego está ligado la etapa infantil de nuestro desarrollo y a que, en definitiva, es el sistema de aprendizaje que los niños usan de forma innata para desarrollar su sistema cognitivo. Puede ayudar a que los aprendizajes y conocimientos que adquirimos estén asociados a una experiencia memorable que facilite su retención, además de generar motivación dentro de las aulas y propiciar un ambiente más cooperativo. Gamificar la enseñanza significa que los estudiantes crean que están ejecutando una actividad voluntaria y que se encuentren comprometidos con ella desde el primer minuto, ya que produce y crea experiencias, y genera sentimientos de dominio y autonomía en las personas, dando lugar a cambios del comportamiento. Una forma de hacerlo sería generar una sesión de brainstorming entre los estudiantes para captar su atención y detectar qué temas les interesan para diseñar una narrativa (videojuegos de moda, películas, libros, etc.). Esto también permitiría saber qué tipos de recompensas y reglas funcionan mejor y negociar con ellos el valor y/o las condiciones para su obtención. En definitiva, ellos aportan lo que les gusta y el gamificador las recopila y les da forma en base a una metodología.

En cuanto a la utilización de la gamificación como herramienta gubernamental, en Moscú, Madrid y Barcelona quien tiene una propuesta para mejorar la ciudad la puede compartir online, y quien recibe los suficiente “me gusta” obtiene una recompensa: ver su propuesta realizada, ganar entradas para el cine o el teatro, o participar de eventos organizados en la ciudad. En Australia, en el 2014 la Oficina de Estadísticas estudió cómo sensibilizar a la población sobre su propio trabajo a través de videojuego que permite a los usuarios probar suerte en el manejo de un centro urbano imaginario, pero utilizando únicamente datos sacados de la realidad.

Como toda herramienta nueva, la gamificación de las actividades de gobierno y de Estado plantea una serie de interrogantes que habrá que responder a medida que esta nueva forma de relación se incorpore a las prácticas cotidianas. Más allá de ayudar a la expansión de la digitalización, una de las dudas es qué podría suceder cuando los ciudadanos se den cuenta que detrás de las dinámicas lúdicas están tomando decisiones de política pública con impacto en la comunidad a la que pertenecen, o qué sucede con los ciudadanos que no participan en los juegos. Incluso, nos podríamos preguntar si es correcto que desde los gobiernos se inviertan en juegos para conocer la voluntad popular o si se debería alcanzarla por otros medios.

No debemos olvidar que los juegos son sociales y que durante miles de años de historia humana los juegos competitivos tenían que involucrar a más de un jugador, porque no había forma de simular a un oponente. Con el avance de la tecnología, los videojuegos que inicialmente permitían la experiencia de un solo jugador han ido evolucionando hasta que, con el auge de internet, los más populares involucran cada vez más la interacción del jugador en el núcleo. El próximo paso deberá ser, entonces, analizar el potencial de la gamificación para la toma de decisiones públicas y conocer sus límites, imaginando cómo podría transformar el ejercicio del poder.

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De la “presencialidad programada” a la presencialidad inteligente

A partir del 1 de septiembre vuelve el trabajo presencial en el Estado (REUTERS)

Hay puestos de trabajo que podrían tener modalidades mixtas, o que parte de sus dotaciones vayan migrando a esquemas virtuales

La Resolución N° 91/2021 que publicó el Poder Ejecutivo Nacional en el Boletín Oficial hace unos días implica en los hechos una suerte de vuelta al trabajo presencial de los empleados públicos comprendidos en el Art. N° 8 de la Ley de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional, Ley N° 24.156 y sus modificatorias. Sin embargo, este formato no será volver a la modalidad “prepandemia”, sino que significa la implementación de una “presencialidad programada” a partir del 1° de septiembre.

¿Pero qué significa “presencialidad programada”?

Quienes hayan recibido al menos una de las dosis de cualquier vacuna contra el COVID-19, independientemente de su edad y condición de riesgo, deberán regresar a sus puestos de trabajo presenciales.

La resolución también plantea que, según cada dependencia o edificio, deberán organizarse diferentes burbujas con los cuidados ya conocidos: ventilación, distancia, sanitización de los espacios, que no haya aglomeraciones en los lugares de uso común y sólo quedarán exceptuados en el cumplimiento de la presencialidad aquellas personas con inmunodeficiencias (pacientes oncológicos, HIV, trasplantados) y las embarazadas.

Si bien la crisis del coronavirus aceleró el proceso de teletrabajo en todos los ámbitos laborales, no solamente en el empleo público, es en el Estado donde más impacto tuvo, ya que muchísimos puestos y normativas jamás se hubiesen pensado en términos de trabajo a distancia si no hubiera sido por la situación epidemiológica. En ese sentido, es llamativo que, a pesar de los avances del siglo XXI en el campo de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) y del nivel de digitalización del empleo público, haya una fuerte demanda para una presencialidad estricta, que tiene más que ver con una mirada siglo XX antes que con una que pueda utilizar la infraestructura y las capacidades estatales de manera inteligente. Además, existen múltiples estudios que indican que el teletrabajo ha mostrado resultados positivos respecto del cumplimiento y las posibilidades de sostener las actividades laborales desde la distancia.

Desde ya, es absolutamente real que existen determinados puestos de trabajo en los cuales una virtualidad al 100% sería claramente inviable. En especial, en aquellos espacios en donde sus roles han sido esenciales. Sin embargo, hay que pensar creativamente y que esta discusión involucre también a las universidades y a la sociedad civil.

Innovación no solo es mejorar procesos, sino también pensar “fuera de la caja”

Hay puestos de trabajo que podrían tener modalidades mixtas, o que parte de sus dotaciones vayan migrando a esquemas virtuales. Acá no hablo solo del trabajo administrativo “de oficina”, que puede virtualizarse fácilmente gracias al expediente electrónico y las múltiples plataformas que ya existen en el Estado. Estoy hablando de dar un paso más y animarnos a pensar si realmente es necesaria la presencialidad de 8 horas diarias los 5 días de la semana. Pensemos, por ejemplo, en una persona que trabaja en atención al público 100% presencial. ¿Por qué no se podría modificar esto? ¿No puede pensarse que en algún momento se nos atienda desde un tótem como, por ejemplo, se ven en algunos edificios al servicio de la seguridad privada? ¿Acaso no descendería el uso del transporte público y privado con la consecuente contaminación ambiental? Por citar solo uno de los posibles impactos visibles.

¿Cuál es el verdadero sentido de estructurar el trabajo en jornadas laborales presenciales cuando hay ciertas tareas para las que no es necesario? ¿Por qué no aprovechar esta gran oportunidad para repensar el empleo? El proceso implica reconfigurar normativas y avanzar hacia una administración 4.0, que sea ágil, operativa, capacitada, bien remunerada y que brinde un servicio público de calidad.

El camino más difícil e impensado ya se recorrió. Es cuestión de decisión política continuar mirando hacia el futuro. Y no solo en formato del servicio público, sino también para los organismos privados. ¿Por qué no pensar en un sistema híbrido? La Universidad de Buenos Aires ya está llevando adelante sus concursos de manera bimodal. Las personas que aspiran a un cargo docente pueden hacerlo de manera presencial o virtual y tiene la misma validez.

Pensar puestos de trabajo en donde la virtualidad sea una nueva forma de trabajo definitiva podría significar, entre otras cosas, la oportunidad de que ciudadanos y ciudadanas residentes en provincias lejanas a la Ciudad de Buenos Aires puedan acceder a puestos de trabajo en ella. Esto implicaría materializar un Estado nacional con un cuerpo administrativo federal real, pensar el rol del servicio civil, la calidad del empleo público, la capacitación y la formación de quienes brindan servicios públicos, y por sobre todas las cosas, pensar integralmente el diseño de las políticas públicas a través de medidas innovadoras, aunque esto signifique un cambio de 180°.

*El autor es especialista en administración y políticas públicas (UBA – Georgetown)

Artículo disponible en infobae.

Estado y políticas públicas en la crisis de la covid-19. Desafíos prácticos

Informe de Consultoría: Asistencia técnica de fortalecimiento de capacitación del empleo público de Costa Rica en el CECADES

Informe de Consultoría: ASISTENCIA TÉCNICA DE FORTALECIMIENTO DE CAPACITACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO DE COSTA RICA EN EL CENTRO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (CECADES)